2021年2月18日，浙江省发布《浙江省数字化改革总体方案》，全面启动浙江数字化改革。近年来，浙江农信零售业务已到相当大的体量，数字化改革更为迫切。特别是县域级的法人行，所处地区经济、文化环境各不相同，既要发挥“小银行+大平台”机制优势，更要思路清晰，找到量身定制的零售业务转型发展之路。本文旨在谈论县域农信机构数字化改革零售业务转型的几点思考。
数字化改革要关注什么？
一是政策导向明确。现在国家倡导科技强国，解决“卡脖子”问题，尖端设备和技术的国产替代，必然迎来科技数据大发展；人行支持加快金融数字化转型，浙江农信也非常重视数字化运用，宏观政策导向明确。二是技术环境趋熟。传统金融技术不断迭代，5G、大数据、物联网、移动互联网等新技术应用普及，为金融业技术运用提供良好环境。三是竞争业态需求。当前金融业竞争无论业内、跨业都非常激烈，管理效能、服务体验、风险识别、智能运维等技术的落后，往往引来颠覆性打击；此外，社会效能提升、客户消费需求升级也倒逼着金融行业革新。
数字化改革零售业务要准备什么？
数字化改革背景下的零售业务，必须要以数据为支撑，以系统为载体，提升业务管理及产出效益，以苍南为例：
（一）建立数仓中心。苍南农商银行于2013年12月建立了数据仓库系统，经两次迭代更新，目前数仓包括客户、业务、财务等数据，分为三层架构：第一层数据源，第二层数据仓，第三层数据应用，为该行零售业务的运营营销、风险控制、财务分析、监管报送提供数据支持和服务。示意图如下：
（二）架构协同系统。以数仓为基础，建设一体化的集成系统，该行协同系统集成业务端口、营销端口、报表端口，系统分成业务、管理两大类共16个系统。业务系统包括网贷、收单、驿站等7个系统，管理系统包括贷前预警、一码通、三方数据归集等9大系统；各个系统间通过SDK（API）形式，实现数据交互共享。各个系统明确了权责归属和管理部门，并由科技部门对接，建立日常运营管理和维护升级机制，系统的建设为数字化改革建立了初步框架。示意图如下：
数字化改革下的零售业务思路
（一）产品匹配需求
1.零售产品数字化。该行将数字化改革理念，融入零售业务产品设计推广的各个环节。该行线下产品聚焦快捷、面签流程简化，重点聚焦未来10年依旧需要线下办理的客群需求，如40-50岁客群的融资需求、50-60岁客群的财富需求、弱势金融群体的基础金融需求。线上产品聚焦精准、方便。如该行面向个私推出的农商好贷。自2016年开始探索线上贷款，经历了线上贷款1.0微信模式、线上贷款2.0APP模式、线上贷款3.0数驱及微店模式－即“农商好贷”，设置七维度准入模型、六模块授信模型、五档利率收益模型，“农商好贷”运营模式主要分为：白名单模式和数驱模式。白名单模式解决线下需求，将线下与线上进行联动；数驱模式整合系统核心数据，信用温州、个人数据宝等外部数据，对全县150多万客户进行批量滚动授信，将授信名单导入“浙里贷”管理平台，客户通过丰收互联完成网贷申请，实现无人工干预放贷。农商好贷上线以来，累计预授信45.7万户，当前农商好贷贷款余额52.91亿，占比全行贷款余额21.72％。未来该行将继续优化线上产品，接轨浙里贷，既防控风险，又提供个性定制服务。
2.网点服务智能化。该行加快物理网点智能转型，优化网点布局，对服务高端区域网点，强化用户体验举办“5060”沙龙、家庭财富理财等增值服务，成为引流获客、深耕客户关系以及保持中高端客户持续增长的重要突破口。对集市、城乡地区网点，推进超级柜员、自动填单等“机器换人”，强化厅堂营销、交互营销和触达营销，提升产出效益。对、山区及偏远地区网点，配套推动驿站布局，加快社区银行建设，并逐步与线上平台整合，形成协同效应。
3.平台营销数字化。一是经营好政务平台。积极响应省、市、县级政府民生工程号召，紧跟“共同富裕”、最多跑一次等重点工作导向，做好政务2.0四个办、警银合作；加强与县级政府部门公安、社保、农业农村局等接口衔接，努力打造农村金融主办行。二是服务好产业平台。以产品平台为依托，通过公私联动，一揽子营销小微园、企业群、社区、小区的零售客户，通过政策、利率、增值服务及办理通道等要素引导，让企业、社区等组织成为零售业务“营销传手”，达到批量营销效果。如该行打造“三标准一机制”小微微贷模式，客户经理手册上便详细规定了一揽子金融服务政策和配套举措。三是打造好场景平台。以客户日常生活需求为目标，打造银行的支付交易场景，通过平台接入、生活融入、产业嵌入，形成资源共享机制。如该行推广丰收联盟和丰收一码通，尝试推进“农商好”IP运营，创新丰收体验官模式，按照“1步做吸引+2步做爆点+3步做变现”的总体思路，聚焦公域流量，挖掘热点进行产品运营，谋求流量红利，实现农信产品运营和互联新媒体营销接轨。数字化场景建设以来，共拓展收单商户3.84万户，支付商圈108个； 丰收联盟注册3.52万户，平台交易客户数3.53万人次；共组织商户存款20亿元；新增客户约10%。
（二）创造数据产能
1.客户CRM数字化。该行开发客户关系管理系统——客户统一授信平台，平台依托整村授信2.0为基础，在常规业务过程中收集的客户身份信息、金融资产和海量的交易数据之外，集成生活场景、线上消费、三方支付平台交易等结构化或非结构化的数据，开发了客户360视图。该系统以360视图展现客户已有和未办理业务情况，弥补客户数据质量不足的短板，为贷款提额和增加关联业务提供了直观视图，实现精准营销。系统上线以来，共提额4.13万户，提额金额24.25亿元，人均业务关联项提升0.75项，达到4.75项。
2.精准定价增收降本。该行建立大数据分析中心，配置数据分析人员，整理清洗客户生命周期、贡献度、流失概率、信用评分等数据，实现对单一客户或批量客群的利率敏感、周期敏感和风险容忍进行分析，如该行农商好贷合理进行差异化的利率定价，有效提升百元收息率，提高全行业务收入（见下表）。同时，数据分析也能进行精准降本，如该行开发了商户动态费率管理系统，实时丰收一码通监测套现、套取手续费等行为，累计预警2.81万次、涉及商户1.17万户；一码通前50名商户手续费支出占比从14.03%下降为2.17%。
3.多渠多点联动营销。运用客户标签化数据，联动App、PC、H5、微信、ATM、网点等线上、线下渠道，实现触达营销，如该行开展商圈驿站券、利率抵扣券、拼团积分等营销模式，实现整合营销和交叉销售。
（三）强化转型保障
1.决策思维要转型。领导班子、决策者以数据分析为基础，实施战略规划，要充分依托市场、数据及财务分析，制定目标定位、出台具体举措。
2.制度管理要匹配。制度要突破传统零售业务模式，建立与数字化改革相匹配的制度体系，在流程设计上，融合互联网、客户分层、业务交互、触达营销等新业态，在后台管理上，要能兼容批量化、延长性操作。
3.考核体系要跟进。建立激励兼容、试错容错、崇尚合作的创新文化氛围，注重发挥好考核指挥棒效应，把技术创新和价值创造作为考核激励指标。